Роберт Сатон, познат автор, психолог и професор на Универзитетот „Стенфорд“, открива на својот профил на „Твитер“ дека и покрај неговото теоретско знаење и практично искуство, за него сè уште претставува мистерија како да се дефинираат и мерат организациските перформанси на вработените во компаниите.

Се чини дека незадоволството од процесот на оценување на перформансите никогаш не било поголемо. „Вашингтон пост“ на таа тема објави напис за анкета која покажува дека над 90% од менаџерите и вработените сметаат дека процесот на оценување не ги дава очекуваните резултати, не е ефикасен, не е точен и не е праведен.

Процесот со управување на перформансите обично вклучува годишна процена на сработеното и состаноци на кои вработените добиваат повратна информација за нивната работа. Со помош на овие оцени се одредува дали некој ќе добие покачување или бонус, на кои вработени им се потребни дополнителни обуки, препознавање на силите и слабостите на поединците и разликување помеѓу успешните и помалку успешните членови на тимот.


Ова се важни одлуки со сериозни последици врз животот и кариерата на вработените. Заплашува тоа што истражувањата покажуваат дека овој процес нема никакво влијание врз резултатите од работата на компаниите. Едно истражување на 23.339 вработени во 40 различни компании и организации покажува дека групите со вработени што имаат високи оцени не се многу попрофитабилни од групите на вработени што имаат пониски оцени.

Авторите се согласуваат дека некои од причините за неуспехот се начинот на оценување на вработените, начинот на поставување на целите, погрешната дистрибуција на задачите и ограничената корист од повратните информации. Секој процес се заснова на субјективна процена која не може да се провери објективно, а основниот инструмент за мерење е човекот, со сите свои недостатоци и предрасуди.

Згора на тоа, врз оцената може да влијаат и други фактори, како состојбата на пазарот, економската ситуација, културата на компанијата и политиката. Затоа, оценувачите може да имаат различни цели. Едно истражување покажало дека дури 62% од варијантите на оцената може да им се припишат на карактеристиките на оценувачот, а само 21% на реалната работа.

Многу компании го воведуваат овој процес за да ги мотивираат вработените бидејќи оние со ниски оцени ќе се потрудат да ги поправат, додека оние со високи оцени ќе бидат мотивирани да ги задржат. Но истражувањата покажуваат дека тоа не е точно и дека оцените може да ја намалат мотивацијата, особено онаму каде што фокусот е на тимската работа.

Друга причина за воведување на ваквиот процес е претпоставката дека перформансите треба да се распределени рамномерно помеѓу повеќето од вработените, а оние што отстапуваат треба да се третираат како проблем што бара коригирање. Меѓутоа, форсирањето на нормалноста е погрешно и може да доведе до неточни податоци и лоша практика.


Целите што ги добиваат вработените и по кои се оценуваат најчесто се поставуваат за тековната година, меѓутоа, самата процена на достигнувањата станува сомнителна доколку целта не е во контрола на вработениот или резултатите се дел од тимска, а не индивидуална работа. Покрај  тоа, доколку се земат предвид динамиката и променливоста на работата во денешно време, целите на почетокот од годината не ги земаат предвид неочекуваните настани. Целите на вработените често не може да се споредат, па вработените со едноставни задачи може да се оценат подобро од некои со покомплицирани задачи.

Во текот на изминатите години многу успешни компании како „Адоби“, „Геп“ и „Инк“ одлучиле да го елиминираат овој процес, додека други вовеле нови стратегии кои вклучуваат неформална евалуација и константно давање повратни информации.

„Делуат“, една од најголемите компании што нудат консултантски услуги, го сведува целиот систем на четири ставки, односно прашања кои менаџерите ги поставуваат во врска со идните активности. Одговорите се комбинираат со придонесот кон работата, како и тежината на проектот, а овие оцени се користат како појдовна точка за важни одлуки како покачување или унапредување.

Тие нагласуваат дека постојано треба да се разговара со вработените за напредокот во работата, а повратните информации треба да се фокусираат на учењето и развојот наместо на процена, награда или казна. Важно е и односот помеѓу менаџерот и вработениот да биде отворен и да се има доверба. На овој начин фокусот се става на силните страни на вработените. Сепак, треба да се биде внимателен бидејќи треба да се земат предвид и културата на компанијата, контекстот, зрелоста на вработениот и отвореноста за промена.

Автор: Сања Дутина Драговиќ
Извор: psihobrlog.com