Јака Вадњал, претседател на управниот одбор на Хранилица ЛОН од Словенија и визитинг професор на еден од македонските универзитети
Словенецот Јака Вадњал е извонреден пример за тоа како избалансираната мешавина од теоретско и практично знаење при менаџирањето на различни компании може да даде совршен резултат. Човекот кој почнал да работи во семејната фирма што ја основал татко му, па потоа 10 години раководел со неа, за во еден период да си даде отказ поради други ангажмани. Во меѓувреме станал консултант на дваесетина други семејни компании, еден период бил и заменик-директор на словенечката владина агенција за промоција на претприемништвото. Кариерата ја продолжил како професор и декан на ГЕА Колеџот за претприемништво каде што 15 години предавал предмети поврзани со претприемништво и менаџмент на мали бизниси. Денес е претседател на управниот одбор на компанијата Хранилица ЛОН од Словенија, но исто времено предава и на Факултетот за економија на Универзитетот во Љубљана и на уште еден универзитет во Швајцарија. Јака Вадњал ќе биде еден од говорниците на осмата Интернационална конференција за човечки ресурси што на 13 и 14 октомври ќе се одржува во Скопје.
Со какви совети од вас ќе си заминат учесниците на конференцијата?
- Од моето искуство со истражувачка работа и од личното искуството како менаџер на компании од јавниот и од приватниот сектор, сметам дека во овој дел од светот техничките вештини и знаења се многу повеќе ценети споредено со таканаречените меки вештини. Овие вештини сите ги перцепираат како потребни, понекогаш неопходни, но тие се запоставени од гледна точка дека може да се тренираат, односно луѓето да се обучуваат на овие вештини. Тука зборувам за тимската работа, способноста за комуницирање, преговарање, презентација и јавно говорење, креативност, иновација и многу други. Никој не противречи на ова, но сепак, сите тие се само дел од курсеви за студенти или кратки тренинзи. Многу поголем акцент е ставен на техничкото знаење отколку на меките вештини, честопати поради очигледната причина дека овие вештини се помалку научни и академски и некако не се вклопуваат во сериозните наставни програми.
Што најчесто им предлагате на компаниите кога ве прашуваат како да ги најдат и да ги ангажираат вистинските луѓе за работната позиција што им треба?
- Генерално ги споредувам компаниите или другите организации со спортски тим кој има амбиции да се натпреварува во некоја повисока лига. Најдобрите тимови се здружени на еден избалансиран начин – половина од тимот е регрутиран од јуниорската селекција и овие играчи се ‘рбетот на тимот. Другата половина ја купувате однадвор. Се разбира, сложувалката треба да ја склопите заедно, да ги пополните и другите улогите и главната задача на тренерот (или извршниот директор на организацијата) е да го подобри тимскиот дух за да може тимот да погодува и да победува на мечевите. Ви треба темелна анализа за тоа кој вид играч ви е потребен за секоја позиција.
Вистинскиот предизвик за секој работодавец не е да успее да ги ангажира најдобрите кандидати, туку да ги мотивира да придонесуваат максимално за компанијата и да ги задржи на работа. Кој е најдобар начин за да се постигне тоа?
- Мислам дека не постои такво нешто како „најдобар кандидат“. Ќе го парафразирам ова во „најсоодветен кандидат“ за одредена позиција. За мене, многу поважно од тоа што оваа личност може или е способна да направи е што оваа личност е вољна да направи. Никој не се родил учен и ние учиме во текот на целиот живот. Верувам дека способноста и желбата за учење е клучна предност за кандидатот. Оваа карактеристика многу често може да ја препознаете следејќи ја својата интуиција. Ниту еден отмен тест не може да ви даде толку многу информации како неколку искри кои што ќе ги забележите во очите на кандидатот. Во мојата кариера сум вработил повеќе од 1.000 лица и сум зажалил само за два избора бидејќи подоцна се покажа дека биле комплетно промашување. Еден од моите најдобри избори беше млада девојка која што помина одлично на сите тестови и оценки и беше рангирана на трето место меѓу 99 кандидати. Со други зборови, беше втора резерва за една позиција. Моето последно прашање на интервјуто беше: Бидејќи од нејзиното CV е очигледно дека е невработена во моментов, што прави во овој период? Таа ми одговори: Не можам само да седам и да не правам ништо. Затоа го бојадисувам мојот стан. Никогаш не сум го правела тоа и многу ми се допаѓа. Веднаш одлучив да ја вработам.
Сте предавале на универзитети во различни земји на Балканот, но и во Западна Европа. По што се разликуваат работодавците на Балканот од тие во развиените европски земји во поглед на менаџирањето со човечките ресурси?
- Не сакам да бидам груб, но сметам дека менаџирањето со човечки ресурси на Балканот е на многу основно ниво, се става преголем акцент на техничкото знаење и вештини, а многу малку се бара способност за вклучување на меките вештини во работата. Многу повеќе се цени ако работиш напорно, отколку паметно. Луѓето кои што се потчинуваат имаат подобар живот отколку иновативните. Тимските практики и работа се ставени настрана. Од друга страна, има многу непотизам: им се дава предност на луѓе од семејството, на пријателските или многу често на политичките врски, понекогаш дури и на некои историски клански врски. Сепак, голем дел од воспоставената практика во областа на управувањето со човечки ресурси во голема мера е културна специфичност, така што Балканот сѐ уште ќе треба да се развива на свој начин.
Имате лично искуство во водење семејна компанија, но и сте биле консултант на многу вакви семејни бизниси. Која е предноста на ваквите компании пред големите корпорации?
- Тоа е како со бродовите. На мал брод во полна брзина му требаат неколку секунди за да го смени курсот за 180 степени, додека на голем прекуокеански брод за тоа му требаат неколку часови. Од друга страна, голема бура може веднаш да го потоне малиот брод додека големиот брод воопшто нема ни да ја почувствува. Најголемата убавина на малите компании е нивната флексибилност, но тие може да бидат поранливи. Секој од двата вида компании има свои предности и слабости. Тие функционираат заедно во нивниот балансиран екосистем. Семејните бизниси имаат свои проблеми без разлика дали се големи или мали. Клучно е да се балансира влијанието на семејните чувства во процесот на донесување клучни одлуки. Во спротивно, семејната компанија ќе наиде на проблеми, ако не порано, тогаш во периодот на транзиција од една генерација на друга.
Од сегашна гледна точка, кога сте претседател на управен одбор на голема компанија, може ли да се каже дека помалите семејни компании можат успешно да се носат и да им конкурираат на големите корпорации?
- Јас лично не сакам да зборувам за натпревар. Тоа е природна работа, не само начин на кој функционира пазарот. Да, во неколку случаи помалите компании може да се натпреваруваат, но има можеби многу повеќе полиња каде што малите компании треба да ги преиспитаат своите бизнис-модели во насока на соработка со поголеми компании, а не само со желба да ги победат. Има милион пазари нишки каде што помалите компании може да им служат на потребите на големите компании.
Честопати во семејните компании раководните функции како по правило им се доделуваат на лица од блиското семејство, без разлика на стручноста во одредената област. Сметате ли дека тоа е добро решение за развојот на компанијата?
- Не значи дека тоа „по дифолт“ е лошо решение. Сепак, ако да се биде член на семејството е клучен аргумент за нечие вработување или ставање на одредена позиција, тогаш ова најчесто не се исплаќа на подолг рок. Секогаш има исклучоци, но генерално од големиот број истражувања и од лично искуство може јасно да се каже дека шансите за долгорочен опстанок и успех на семејните бизниси лежат во нивната способност да почнат да се однесуваат како професионален бизнис.