Малку се деловни поими за кои се зборува со толку самодоверба, а се мерат толку лошо, како што е продуктивноста. Знаеме дека сакаме поголема продуктивност. Компаниите купуваат софтвер за да ја зголемат, ги преуредуваат канцелариите за да ја унапредат. Воведуваат правила за да ја заштитат и бараат од менаџерите да ја следат. Вработените читаат книги кои ветуваат дека ќе им помогнат максимално да ја искористат.

Сепак, многу претпоставки врз кои се засноваат тие напори се изненадувачки спорни.

Дел од проблемот лежи во тоа што продуктивноста беше полесно да се разбере кога работата произведуваше видливи единици. Ако една фабрика произвела 500 компоненти, а друга 600 користејќи ги истите ресурси, споредбата на продуктивноста била релативно едноставна.

Кај интелектуалната работа нештата се поинакви.

Вработениот кој испраќа најмногу е-пораки не мора да значи дека најмногу придонесува. Менаџерот кој присуствува на најголем број состаноци можеби создава работа наместо да ја завршува. Личноста која брзо завршува нешто можеби решила погрешен проблем.

И покрај тоа, неколку идеи наследени од поранешниот модел на работа сѐ уште го обликуваат начинот на кој организациите управуваат со луѓето.

Мит 1: Повеќе работни часови значат поголем учинок

Ова е можеби најжилавата претпоставка за продуктивноста.

Некој што работи 10 часа сигурно мора да произведе повеќе од некој што работи осум.

Понекогаш ќе биде така. Роковите повремено бараат подолги работни денови, а дополнителното време очигледно може да донесе дополнителен учинок.

Но таа врска не е бесконечно линеарна.

Истражувањата на работното време го поставуваат прашањето што се случува со продуктивноста кога бројот на работни часови ќе стане преголем. Заморот расте, концентрацијата опаѓа, а грешките стануваат поверојатни. Во еден момент, уште еден час работа донесува значително помала вредност од претходниот.

Може да постојат и одложени трошоци. Вработениот кој вечерва работи до доцна можеби денес ќе произведе нешто повеќе, но утре ќе биде помалку ефикасен.

Сепак, културата на работното место често го наградува видливиот вложен напор, а не вистинскиот резултат.

Вработениот кој е онлајн во 22 часот изгледа посветен. Оној што си заминува во 17 часот може да изгледа помалку посветен, дури и кога го произвел токму она што било потребно.

Работните часови се привлечни затоа што можат да се мерат.

Тоа, сепак, не ги прави смислен показател.

Мит 2: Зафатените луѓе се продуктивни луѓе

Кога некогаш ќе го прашате некого како оди работата, еден од општествено најприфатливите одговори гласи: „Зафатено“.

Зафатеноста стана необична форма на професионален статус. Преполниот календар сигнализира важност. Преполнетото сандаче укажува на голема побарувачка. Брзото преминување од еден состанок на друг создава впечаток на замав.

Но активноста и продуктивноста не се исто.

Човек може да помине цел ден ефикасно одговарајќи на задачи кои воопшто не морале да постојат.

Тоа е особено опасно за менаџерите бидејќи нивната работа може да создава дополнителна работа за сите други. Барањето за извештај може да се испрати за неколку секунди, но можеби ќе биде потребно неколку вработени да направат презентација. Состанокот што ќе се запише во 10 календари одзема време на десет луѓе, а не на една личност.

Најпродуктивната одлука што еден лидер понекогаш може да ја донесе е да одлучи нешто да не направи.

Откажете го состанокот. Укинете ја обврската за известување. Престанете да правите документ што никој не го чита. Донесете одлука наместо да формирате уште еден комитет кој ќе расправа за неа.


Мит 3: Ако нешто ја попречува концентрацијата, виновен е поединецот

Кога вработените имаат проблем со концентрацијата, вообичаениот совет се однесува лично на нив.

Исклучете ги известувањата. Блокирајте време во календарот. Тргнете го телефонот. Развивајте подобри навики.

Сите тие се разумни совети. Но тие можат да прикријат организациски проблем.

Многу работни места се организирани така што поттикнуваат постојани прекини. Од вработените се очекува да следат е-пошта, платформи за размена на пораки и системи за управување со проекти додека присуствуваат на состаноци и извршуваат когнитивни работи. Брзите одговори се третираат како доказ за внимание и посветеност. Календарите се исцепкани на мали временски сегменти.

Истражувањата за прекините и префрлањето од една задача на друга укажуваат на тоа дека промената на фокусот носи когнитивни трошоци. Дури и кога прекинот е краток, враќањето на целосното внимание на првичната задача може да бара одредено време.

Сепак, компаниите често создаваат опкружувања преполни со прекини, а потоа од вработените бараат да имаат подобра концентрација.

Во еден момент продуктивноста престанува да биде проблем на самоуправување и станува проблем на системот.

Лидерите не би требало само да прашуваат дали вработените добро управуваат со своето внимание, туку и колку често организацијата бара да се откажат од него.

Мит 4: Најдобриот систем за продуктивност функционира за секого

Деловната култура сака универзални правила.

Станете рано. Никогаш не закажувајте состаноци наутро. Работете во интервали од 90 минути. Исчистете го влезното сандаче. Не чистете го влезното сандаче. Започнете од најтешката задача. Започнете од најлесната задача.

Противречноста би требало да ни кажува нешто. Луѓето се разликуваат.

Истражувањата за хронотипот, на пример, покажуваат значителни разлики во тоа кога луѓето природно се чувствуваат најбудни и најподготвени за работа. Вработениот кој врши одлична аналитичка работа во 7 наутро може многу да се разликува од колегата чија концентрација достигнува врв подоцна во текот на денот.

Се разликуваат и работите.

Продавачот не може да го организира својот ден на ист начин како истражувачот. Менаџерот одговорен за голем тим неизбежно ќе има повеќе прекини отколку вработениот кој нема раководна улога. На некој што се занимава со креативна работа можеби му се потребни долги периоди на концентрација, додека некој што решава оперативни проблеми мора да биде многу достапен и брзо да реагира.

Системот за продуктивност би требало да биде приспособен на работата и на личноста која ја извршува.

Кога самиот систем ќе стане цел, сме ја помешале алатката со резултатот.

Продуктивноста е работа на вредност, а не на активност

Можеби најголемиот мит за продуктивноста се крие под сите други: дека продуктивноста значи трупање колку што е можно повеќе работа во еден ден.

Може да значи токму спротивното.

Вработениот кој автоматизира задача од три часа така што трае 10 минути станал попродуктивен токму затоа што работи помалку. Менаџерот кој ќе укине непотребен состанок ја зголемил продуктивноста без никој да мора да работи повеќе. Раководителот кој ќе помине два мирни часа донесувајќи одлука со која спречува шест месеци залудна работа можеби создал поголема вредност отколку во текот на цела недела исполнета со активности.

Вештачката интелигенција ја прави оваа разлика уште поважна.

Како што машините стануваат способни речиси моментално да произведуваат е-пораки, извештаи, презентации, анализи и код, организациите ќе можат да генерираат огромни количини резултати.

Тоа не значи дека ќе станат исклучително продуктивни. Би можеле само да произведуваат повеќе работи кои никому не му биле потребни.

Затоа прашањето што лидерите би требало да го постават не е: Како можеме да направиме повеќе работа?, туку: Која работа создава доволно вредност за воопшто да треба да се работи?

Тоа е потешко прашање од она што може да се прикаже на командната табла.

Но можеби тоа е и единственото прашање за продуктивноста кое е навистина важно.